Bilderleiste

Einführung WIMES

EREV – Schriftenreihe 3 / 2006

von Gerd Dworok und Klaus Gerhards

„Es können noch so viele Postkutsche produziert werden, und es wird aber keine Eisenbahn entstehen.“ (Schumpeter)

Was hat dieses Zitat mit der Einführung von WIMES zu tun? Instrumente wie WIMES – also Messinstrumente, Evaluationen und Indikatorenmodelle können perfekt sein, ihr Leistungsversprechen einlösen, differenzierte Ergebnisse liefern und damit die vorherrschende Praxis ergänzen und bereichern, aber sie sind wie Postkutschen, die von A nach B rumpeln. Erst wenn sie nicht nur ergänzendes Handwerkszeug im Alltag sind, sondern das fachliche Handeln an sich verändern, werden sie zu der Eisenbahn, die zum Sinnbild einer neuen Zeit geworden ist. Soweit eine kurze Vorbemerkung.

Erfolgsfaktoren

WIMES ist ein Instrument, das wie viele andere neue Dinge in die Ev. Jugendhilfe Münsterland gGmbH eingeführt werden muss- und zwar erfolgreich. So betrachtet gibt es wichtige Dinge zu berücksichtigen, wenn eine Veränderung nachhaltig unsere Arbeit beeinflussen soll:

  • Hohes Engagement und Commitment der Führungsverantwortlichen
  • Klare Definition der Ziele
  • Hohe Kompetenz und Erfahrung, effektives Management der Projektverantwortlichen
  • Effektive Kommunikation in Richtung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
  • Partizipation und Ownership
  • Offenheit gegenüber Veränderungen bei den Mitarbeitenden
  • Überprüfung der Zielerreichungsgrade an Meilensteinen

Nicht alle Faktoren und Vorbedingungen lassen sich jedoch durch Managementmaßnahmen beeinflussen, sondern müssen als gegeben hingenommen werden. Hierzu zählt neben finanziellen Ressourcen insbesondere ein „geteilter“ existentieller Veränderungsdruck. (vgl. Greif, S., 2004 S.40/41)

Was aber verbinden wir in der Ev. Jugendhilfe mit dieser Verfahrensverbesserung?
Die Arbeit verändert sich in allen beteiligten Angebotsformen und Projekten, in den Wohngruppen, in der Tagesgruppe und in den ambulanten-flexiblen Hilfen. Die Kolleginnen und Kollegen werden neu gefordert. WIMES kann somit eine Chance sein zur Reflexion, zur Neudefinition, zur Überprüfung des eigenen Selbstverständnisses, damit eine bewusst Entscheidung zur Organisationsentwicklung und somit von hoher strategischer Bedeutung für uns als Träger. Wir glauben an eine besondere Kraft, die entsteht, wenn Wissen und Wissensträger sich in unserer Arbeit neu koppeln lassen.

Das bedeutet, der kritische Faktor an sich ist nicht das Instrument/Konzept/Ziel/Zweck – also der Inhalt von WIMES, sondern die Fähigkeit der alltäglichen Nutzung dieses Instrumentes durch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Heißt: nicht aus Wissen an sich, sondern aus der Fähigkeit, Wissen in neue Produkte und Verfahrensweisen zu transformieren, entsteht Mehrwert in unserer sozialpädagogischen Praxis!

Damit sind Fähigkeitsprofile jenseits von Fachkompetenz und von Fachwissen angesprochen. Oder anders: Fachwissen und Fachkompetenz sind erst in Verbindungen mit nicht fachlichen Fähigkeiten wertvoll. Praktisch meint das: Nicht das Wissen überzeugt, sondern der Sinn, den man dahinter vermutet, die Bedeutung, die man als Beteiligter einer neuen Arbeitsweise gibt, die Erkenntnis, die anderes Handeln ermöglicht, den Erfolg, den man sich in seiner Arbeit persönlich wünscht usw. Da geht es also um Emotionen, Erkennen, Identität, um neue und spannende Ziele und um Anerkennung der eigenen Leistung!

„Wissen ohne Tun ist wertlos, Tun ohne Wissen ist nutzlos“

Wissen, Wissensvermittlung, Lernen im Rahmen des traditionellen Paradigmas der Inputlogik (Information und Wissen ist objektiv unabhängig vom Lernenden verfügbar und ist auf diesen möglichst didaktisch gut aufbereitet zu transferieren) bietet eine problematische konzeptionelle Grundlage für komplexe Lernprozesse (evolutorisches Lernen, vgl. Röpke 2002) und die Herausbildung einer verbesserten Alltagspraxis.

Alles Wissen ist Selbstwissen. Wahrnehmung, Information und Wissen entstehen in Prozessen aktiver Konstruktion, nicht durch Instruktion, die als traditionelle Technik in der Wissensvermittlung Verwendung findet. Information und Wissen sind nicht etwas Objektives, das wir wie Dateien im Computer eingeben, aufbewahren und abrufen können.

Diesen Aspekt gilt es zu berücksichtigen, wenn man WIMES einführen will.
Um zu einer lernenden Organisation zu kommen, muss man beide Lernzyklen – den individuellen und den organisationalen Lernzyklus – miteinander verbinden. Wissensmanagement erscheint wie geschaffen für die Aufgabe, diese Verbindung herzustellen. Als Ort des Handelns ist die Organisation konkreter Ankerpunkt für das Management von Wissen; als Ort des Wandels sind es die Menschen in einer Organisation, die man dabei keinesfalls vergessen darf.

Organisationales und individuelles Lernen anzustoßen, zu erleichtern, zu unterstützen und zu fördern – das ist die Zielrichtung des Wissensmanagement. Man kann Wissensmanagement auch als den Versuch beschreiben, Wissensprozesse im Spannungsfeld zwischen Information und Handeln zu beeinflussen bzw. Rahmenbedingungen in der Organisation zu gestalten.

Die Grenzen des Wissensmanagement

Wissensmanagement kann allerdings immer nur bedingt Einfluss auf Wissensbewegungen zwischen Information und Handeln nehmen. Warum das so ist, kann man sich ganz gut an nachfolgender Analogie veranschaulichen:

Jeder kennt das Element Wasser – die häufigste chemische Verbindung, die ca. 3/4 der Erdoberfläche bedeckt. Es gibt Wasser in drei Zustandsformen, nämlich flüssig als den Zustand, den man gemeinhin mit dem Begriff Wasser verbindet, fest als Eis und gasförmig als Wasserdampf. (Vgl. Reimann-Rothmeier, 2001, S.12) Überträgt man dieses Bild auf den Wissensbegriff, sind die Ähnlichkeiten nahe liegend: Wissen ist etwas, das uns in der heutigen Gesellschaft allzeit und überall begegnet und unser Handeln erheblich beeinflusst. Dabei ist Wissen ständig in einer Art Bewegung und nähert sich einmal mehr dem Pol des „gefrorenen“ Informationswissens, das gut greifbar und leicht handhabbar ist, ein anderes Mal mehr dem Pol des „gasförmigen“ Handlungswissens, das schwer zugänglich und wenig steuerbar ist.

Für das Wissensmanagement in Organisationen folgt daraus: Dem Management von Wissen sind im organisationalen Kontext durchaus Grenzen gesetzt; Wissen ist weder komplett von außen steuerbar noch entzieht es sich völlig einem äußeren Gestaltungs- und Veränderungswillen. Umso mehr kommt es darauf an, die bestehenden Spielräume des Wissensmanagements möglichst gut zu kennen sowie effektiv und nachhaltig zu nutzen. Wissensmanagement im hier verstandenen Sinne sucht und braucht die Nähe zum Informations- und Kompetenzmanagement und bemüht sich um eine Einbindung sowohl von Information als auch von Handeln – wobei klar ist, dass Wissen je nach Zustandsform sehr unterschiedliche Formen und Ausmaße von Steuerung und Gestaltung zulässt bzw. verweigert.

Wirkungsmessung in der Ev. Jugendhilfe Münsterland gGmbH

Vor drei Jahren war das Thema Wirkungsorientierung für uns in diesem Sinne noch sehr „gasförmig“. Literaturrecherchen klärten uns über die Entwicklung in der Altenhilfe auf und im Zusammenhang mit der inzwischen gängigen Evidenzbasierung in der Medizin (EbM) sowie der in den Anfängen steckenden in der Psychotherapie (EbPT) wurde klar, dass es sich um einen gleichermaßen fachlichen und wirtschaftlichen Trend handelt, der im Gesundheitswesen begonnen hat und sich im Sozialwesen unter anderem Titel fortsetzen wird.

Dies ist eine sehr entscheidende Erkenntnis, weil sich leicht fantasieren lässt, wie umwälzend die Veränderungen für die Jugendhilfe sein werden.

Das Paradigma der Ergebnisqualität

Arbeitsweisen haben sich in der Jugendhilfe schon immer weiter entwickelt, das ist an sich nichts Neues. Allerdings ging es in den Veränderungen der Vergangenheit meist um Veränderungen in der Strukturqualität und der Prozessqualität. Oftmals handelte es sich um Anpassungs- und Sortierungsleistungen. An sich keine übermäßige Herausforderung. Dennoch zeigte sich für viele Einrichtungen bereits dabei, wie viel interne Kommunikation erforderlich ist, um die Mitarbeiterschaft bei diesen Veränderungsprozessen als aktive Gestalter zu gewinnen.

Neu an dem Paradigmenwechsel zur Wirkungsorientierung ist, dass es diesmal um die Ergebnisqualität geht. Damit berührt die Auseinandersetzung Themen wie Mitarbeiterqualifikation (nicht im formalen, sondern im handlungsorientierten Sinn) und Kundenzufriedenheit (nicht im geäußerten, sondern im Sinne einer Abnahme des Hilfeersuchens und einer Steigerung der Eigenbefähigung – in der Eigeneinschätzung der Adressaten und der Wahrnehmung des Öffentlichen Trägers).

Die – dann auch zwangsläufig quantitative – Messung der Ergebnisqualität ist eine Bewertung der geleisteten Arbeit. Aus der Sicht eines übergreifenden Controllings bedeutet die aktive Teilnahme an Verfahren der Wirkungsforschung dann auch, die Auswirkungen der Wirkungsforschung auf der psychologischen Ebene von Mitarbeitern und Führungsverhalten zu reflektieren. Qualifizierungsanforderungen, Management von Bedrohungsszenarien, strukturelle Anforderungen zur Mitarbeiteridentifikation und -zufriedenheit, Betriebsklimaindex, Fragen nach organisationellen Innovationspotentialen, etc., sind Beispiele für dann entstehende Fragestellungen, die zu erwarten sind.

Damit verknüpft sich die innerorganisitionelle Auseinandersetzung mit dem Thema Wirkungsorientierung mit der inhaltlichen und der strategischen Weiterentwicklung der Gesamteinrichtung.

Aufgrund dessen wird klar, dass die Erkenntnis eines Paradigmenwechsels zum Fokus der Ergebnisqualität unbedingt in die organisationalen und individuellen Lernzyklen eingewoben werden muss, um als Einrichtung zukunftsfähig zu bleiben.

Wirkungsmessung durch WIMES

Wie so etwas geschieht, ist in hohem Maße abhängig von der aktuellen Organisationsstruktur. Ist sie zentral oder dezentral organisiert? Wer erhält wie welche Information? Wie wird die Wirkung der Information gesteuert?

Die Evangelische Jugendhilfe Münsterland ist dezentral organisiert in 11 Regionen in den jeweiligen Kombinationen der vor Ort ansässigen Fachbereiche. Der regionale Austausch der Fachteams findet 14-tägig statt und wird aufgrund sozialräumlicher Überlegungen höher bewertet als der fachbereichsbezogene Austausch, der quartalsweise stattfindet. Inklusive der Fachbereiche der Kindergärten, der Offenen Ganztags-Grundschulen und der Berufspädagogik beschäftigt die Evangelische Jugendhilfe Münsterland gGmbH rund 450 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Die auf der Leitungsebene getroffene Entscheidung zur Wirkungsorientierung, die sich seit Anfang 2006 auch in der Teilnahme am Bundesmodellprogramm „Wirkungsorientierte Jugendhilfe“ widerspiegelt, war keine euphorische Entscheidung der Leitungsebene, sondern Ergebnis der Reflexion eingangs erwähnter Entwicklungen.

Als Herausforderung und Chance bedeutet diese Entwicklung die Notwendigkeit einer bislang nicht entwickelten Standardisierung von Arbeitsweisen von Regionen und Fachbereichen, die sich in den letzten Jahren jeweils autonom und erfolgreich entwickeln konnten.

Es fand ein „sanfter“ Ansatz einer Organisationsentwicklung statt mit dem Anspruch, möglichst viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die bevorstehende Reise „einzuladen“.

Projektverlauf

Die im weiteren erwähnten Maßnahmen sind dementsprechend vor dem Hintergrund der jeweiligen Organisationsstruktur, der Führungs- und der Kommunikationsforen zu verstehen und zu bewerten.

Im ersten Schritt ging es uns darum, das Informationswissen über den wahrgenommenen Trend der Wirkungsorientierung in verdaubaren Happen an die Mitarbeiterschaft weiter zu geben. Plattform war hierfür der interne elektronische Newsletter, in dem interne und externe Beiträge zur Wirkungsorientierung in der Jugendhilfe veröffentlicht wurden. Nicht einmalig, sondern immer wieder. Nicht bedrohend, sondern informierend. Dies führte zu Diskussionen in unseren Regionen und Fachbereichen, sodass wir als Organisation allmählich mit dem Thema bekannter und vertrauter wurden. Eine Positionierung i.S. von pro/contra hat von Leitungsseite nie stattgefunden. Es ist ohnehin davon auszugehen, dass es bei einem solchen Thema in einer großen Einrichtung sehr viele „contra“- und sehr viele „pro“-Vertreter gibt.

Als wir uns auf der Leitungsebene entschieden hatten, WIMES stichtagsorientiert zum 01.07.06 über alle Fachbereiche der Erziehungshilfe einzuführen war es wichtig, diese Information zeitgleich an alle Teams zu verbreiten. Die Resonanz war überraschend positiv.

Nachdem ein Koordinator für die Einführung und begleitende Moderation von WIMES benannt wurde, konnten 3 Monate nach der Entscheidung die Einführungsschulungen durchgeführt werden.

Insgesamt wurden 111 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in drei Veranstaltungen von jeweils drei Stunden geschult. Diese recht hohe Anzahl ergibt sich aus dem hohen Anteil an ambulanten Angeboten in der Evangelischen Jugendhilfe Münsterland. Für Wohngruppen reicht es aus, wenn ein Mitarbeiter – meist der Gruppenleiter – geschult ist, da jeder Kollege alle Kinder und Jugendlichen kennt. In ambulanten Hilfen ist dies nicht zu leisten, weshalb bei ambulanten Hilfen alle Mitarbeiter geschult werden müssen.

Eine offene Diskussion findet zur Zeit darüber statt, inwieweit sich die WIMES-Skalen mit anderen von den Teams benutzten Dokumentationsinstrumenten verknüpfen lassen. Wohn- und Tagesgruppen benutzen seit mehreren Jahren selbst entwickelte Indikatorenbögen, die ähnliche Felder abdecken wie die WIMES Indikatoren. Auch um doppelte Arbeit zu verhindern sind die Teams aufgefordert, einen erfahrungsorientierten Abgleich der eigenen und der WIMES-Indikatoren vorzunehmen. Das heißt, die Mitarbeiter werden individuelle Lernerfahrungen (Mikroebene) machen, die sie in ihren Teams rückkoppeln und anpassen werden (Mesoebene), um sie dann in den organisationalen Lernzyklus einzufügen (Makroebene), aus dem dann aller Wahrscheinlichkeit nach in ca. einem Jahr ein neues internes Instrument zur Fallverlaufsdokumentation hervorgehen wird.

Literatur:

  • Jochen Röpke, „Der lernende Unternehmer – Zur Evolution und Konstruktion unternehmerischer Kompetenz“, Mafex-Publikationen 2002
  • Gabi Reithmann-Rothmeier, „Münchener Modell“: in Wissensmanagement Heft Sept./Oktober 2001
  • Siegfried Greif u.a., „Erfolge und Misserfolge beim Changemanagement“, Hogrefe 2004